«El mayor riesgo es que la falta de confianza genere miedo»

Idemax es una consultora que se define a si misma como una plataforma creativa para los negocios del futuro. Liderada por Diego Uribe, Sebastián Amaral y Rodrigo Edwards, apoya a corporaciones a diseñar y poner en marcha sus estrategias de innovación, a crear culturas que promuevan el comportamiento creativo, y a desarrollar proyectos que hagan nacer nuevos productos, servicios o incluso mercados que no existían.

 

A lo largo de sus años -y trabajando con grandes empresas de industrias como la energía, el retail, los alimentos o la banca- han desarrollado sus propias metodologías para promover el comportamiento creativo, y descubierto en el camino cómo la confianza es una condición de base para que ese comportamiento surja, se afiance y se despliegue.

 

Por ese motivo los invitamos a nuestros talleres de confianza. Creemos tal como ellos que sin confianza no hay espacio para tomar riesgos y exponerse al fracaso, y que sin riesgos no hay innovación.

 

En esta breve entrevista Sebastián Amaral explica en qué consistirá el taller que facilitarán el próximo 25 de abril en Las Majadas, y al que pueden inscribirse tan sólo escribiendo a [email protected].  

 

¿Qué está ocurriendo al interior de las organizaciones en términos de confianza e innovación?

Estamos viendo un cambio importante, pero aún hay muchas organizaciones que actúan como si confiaran muy poco en las personas. A veces la impresión es que la alta gerencia de las empresas no ha sabido o querido desarrollar confianzas porque uno de los resultados de ella, que es la creatividad, es vista como una “amenaza productiva”, en la medida que tomar caminos no obvios y hacer cosas distintas a lo que dice tu descripción de cargo pone en riesgo los resultados. Y entonces pareciera ser que para algunas organizaciones es mejor mantener a las personas encapsuladas.

 

¿Cuál es el precio de no confiar?

El mayor riesgo es que la falta de confianza genere miedo. Y como dice la gente de IDEO, cuando hay miedo las ideas no se expresan, los talentos no se destapan y las soluciones no se descubren.

 

¿De qué miedo estamos hablando?

El miedo es sutil. A veces tiene que ver con el temor a que te rete tu jefe, pero otras veces con el rumbo que puede seguir tu carrera dentro de la empresa por tomar un riesgo y equivocarte, o impulsar una idea que fracasa.

 

¿Cómo se relaciona confianza y creatividad?

La confianza es una condición de base para la creatividad y la innovación. El comportamiento creativo no surge así no más. Los procesos que están asociados a él están llenos de presiones externas e internas. Entonces, para que la innovación ocurra, debe haber un útero que proteja esos procesos y les permita desarrollarse. La confianza es ese útero. Porque si penalizamos el fracaso, o pedimos resultados inmediatos, se frena el espacio para tomar riesgos y ser creativos.

 

¿Cuál es o será el valor estratégico de la creatividad?

Hay un autor, Dov Seidman, que explica cómo las distintas revoluciones industriales han cambiado lo que las personas ponemos a la hora de trabajar. En la primera revolución industrial eran las manos, para operar máquinas en una línea de montaje. En la segunda mitad del siglo XX, fue el turno de nuestras mentes, para poder tomar decisiones a partir de la información que procesábamos en los PC. Pero hoy, cuando ese proceso de toma de decisiones comienza a hacerlo algoritmos, y entramos en la era del machine learning, lo que tendremos que poner sobre la mesa será nuestro corazón. Es decir, nuestra sensibilidad. Esto tiene que ver con las meta-habilidades que demandará este siglo: la capacidad de crear, de sentir, de soñar… para todas esas funciones la confianza es crítica.

 

Y a una escala más corporativa, en la estructura de las empresas, ¿qué papel está jugando la confianza?

Estamos viendo cómo surgen nuevos mindsets que instalan nuevos valores, como la colaboración, o el trabajo en equipo. Eso es un avance, pero en general las organizaciones siguen poniendo excesivas reglas y exigiendo demasiados permisos. Eso choca, también, con unas generaciones de profesionales que llegan con muchas menos formalidades, mucha menos tolerancia a las jerarquías y muchas más ganas de crear con libertad que de obedecer.

 

¿Y cómo están respondiendo aquellas organizaciones que comprendieron estos cambios?

Hoy nosotros estamos hablando de “connected companies” o compañías conectadas, que es un concepto de Dave Gray. Empresas que se conciben a sí mismas como organizaciones de aprendizaje. Que se estructuran en pequeños equipos que se enlazan entre ellos, y cuyos líderes se enfocan –más que en dar órdenes y ejercer el control- en crear un ambiente de alta confianza, claridad y propósito común.

 

¿Puedes hablarme un poco más de ese liderazgo para la confianza?

Lo que creemos es que las compañías deberían promover es una forma de liderazgo que ofrezca un ambiente contenedor. Que permita disminuir la dependencia a la autoridad, porque eres capaz de confiar y recibir orientación de tu equipo. De reducir los silos, porque eres capaz de integrarte con otras áreas de la compañía. De poner los elefantes sobre la mesa, porque tienes la confianza de decir lo que te pasa, sin que eso resulte una amenaza. Y promover la experimentación, para que las personas puedan pensar de forma divergente y tomar riesgos.

 

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